内容来源★✿ღ：本文来自 量子教育★✿ღ，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商★✿ღ。 分享嘉宾★✿ღ： 宝洪江★✿ღ，干部管理与任职资格专家★✿ღ。高级笔记达人 拾零 责编 柒 排版 拾零 第8745篇深度好文★✿ღ：6726 字 17 分钟 阅读

　　什么叫人力资本？维基百科进行了定义★✿ღ：是指人的知识★✿ღ、经验★✿ღ、制度和习惯★✿ღ。人力资本可以通过教育等投资手段实现增长★✿ღ。

　　随着华为业务持续三十年增长★✿ღ，背后的人力资本不断增加★✿ღ，以支撑整个业务目标的达成★✿ღ。具体如下图所示★✿ღ：

　　从1995年开始★✿ღ，华为创业8年后人数已经达到1200人★✿ღ。这时我们发现干部管理的基础必须建立★✿ღ，因此在有了华为的基本法之后★✿ღ，开始有华为干部的任职资格★✿ღ。

　　华为的干部分三个层级★✿ღ，即基层管理者★✿ღ、中层管理者和高层管理者★✿ღ。这样划分后进一步明确了每个层级的任职资格★✿ღ，包括行为★✿ღ、能力★✿ღ、知识★✿ღ。

　　华为的干部任职资格大约使用了几年时间★✿ღ。随着人数的增加★✿ღ，后来发现不能用同样一套行为标准来要求这么多条线的干部★✿ღ，每个人有不同的个性★✿ღ。华为干部任职资格逐渐使用较少★✿ღ，到现在为止几乎不使用★✿ღ。

　　随着业务发展★✿ღ，2000年提到干部流动机制★✿ღ。很多企业设有轮岗机制★✿ღ，干部需要定期进行自我批判★✿ღ，不断反思★✿ღ，进行持续迭代和提升★✿ღ。

　　2003年★✿ღ，华为继续实行干部赛马机制★✿ღ，员工也是如此★✿ღ。还有末位淘汰制度★✿ღ，比如★✿ღ，员工末位淘汰后5%★✿ღ，干部末位淘汰后10%★✿ღ，以及相应的淘汰机制和选拔机制的建设★✿ღ。因此在一路向上发展★✿ღ，2003年华为的营收大概是317亿★✿ღ。

　　华为大学★✿ღ、干部后备队以及干部能力建设都在2005年之后开始逐渐完善★✿ღ。在2005年华为的一个转折点是营收接近500亿人民币★✿ღ，海外营收刚好超过国内营收★✿ღ。

　　到2008年★✿ღ，华为规模已经到1200亿左右★✿ღ，干部数量越来越多★✿ღ。不同岗位的干部★✿ღ，比如CFO★✿ღ、人力资源部负责人和各个业务的一把手★✿ღ，每个岗位的管理者数量都很多★✿ღ。所以我们开始进行干部角色认知和各种领导力建设★✿ღ。

　　干部的使命和责任包括★✿ღ：文化价值观建设★✿ღ，管理价值创造★✿ღ、价值评价和价值分配★✿ღ。这是价值管理的循环★✿ღ，最终带领团队持续为客户创造价值★✿ღ，实现公司的商业成功和长期发展★✿ღ。

　　我们在选拔干部时★✿ღ，要求干部不仅是同路人★✿ღ，还是同心人★✿ღ。同心人指的是志同道合★✿ღ，并且与公司的愿景★✿ღ、使命和价值观一致★✿ღ。

　　业务需要增长★✿ღ，如果只是靠野蛮增长还不行★✿ღ。我们还要来看整体人效★✿ღ、内部的流程建设★✿ღ，管理改进★✿ღ、效率的提升★✿ღ。

　　以前有人询问我★✿ღ，他说你们研发的人效是怎么来做管理的？我就跟他讲★✿ღ，我们在做管理的时候★✿ღ，会将这几十个人做一个区分★✿ღ。每一个人都要按照任职资格的等级划分★✿ღ，从初级★✿ღ、中级★✿ღ、高级到资深★✿ღ。

　　另外★✿ღ，我们在做项目的时候★✿ღ，对项目也会进行区分★✿ღ。比如在小型的项目中★✿ღ，配置不同级别的人员的比例★✿ღ。

　　因为级别和人力的背后就是成本★✿ღ。千万不能项目一来★✿ღ，业务一旦开始★✿ღ，就让所有人都要参与★✿ღ。项目完成了★✿ღ，但成本就会超标★✿ღ。

　　品德★✿ღ，是指在商业行为过程当中★✿ღ，或者在业务开展过程当中★✿ღ，最基本的道德操守★✿ღ。比如怎么对待外部的合作伙伴★✿ღ，供应商和客户★✿ღ。

　　我们将品德作为一个底线★✿ღ，在提拔任命之前的第一件事★✿ღ。首先来检查过去几年的工作过程中★✿ღ，是否存在品德或者价值观违规的事件★✿ღ。

　　管理者是否践行并传承公司的价值观★✿ღ，这可能对基层的要求不高★✿ღ，但是越到中层和高层★✿ღ，更需要管理者以身作则★✿ღ。

　　另外★✿ღ，管理者对公司的事业也要充满热忱和使命感★✿ღ，对工作充满热情★✿ღ。他会带领团队快速前进★✿ღ，并能感染其他人★✿ღ。

　　相反★✿ღ，一个管理者对事业没有热情和使命感★✿ღ，结果可想而知必发★✿ღ。无形中也会影响到自己的团队成员和下属★✿ღ。

　　在华为内部★✿ღ，绩效是分水岭★✿ღ。两位干部的基础都很好★✿ღ，价值观也正确★✿ღ，品德作风也非常出色★✿ღ，但提拔干部的时候★✿ღ，我们重点关注绩效★✿ღ。

　　首先说能力★✿ღ，能力是支持高绩效的关键行为★✿ღ。为了实现高绩效★✿ღ，可以总结出3-5条应具备的能力★✿ღ，让所有人都按照这些建议执行★✿ღ，就能支持高绩效目标的达成★✿ღ。

　　第三★✿ღ，业务周期性经验★✿ღ。比如在海外市场上★✿ღ，我们处于一片空白★✿ღ，他能从0到1★✿ღ，再从10到N必发★✿ღ，最终建立起海外市场★✿ღ。

　　第四★✿ღ，区域经验★✿ღ。比如我在华为总部工作了几年★✿ღ，后来又转岗到海外★✿ღ。在选拔干部时★✿ღ，我们会观察他在多个区域的工作经验★✿ღ。

　　比如在企业业务发展时★✿ღ，我们希望干部达到何种程度★✿ღ，以及对干部的标准是什么★✿ღ，在培养和要求干部时★✿ღ，干部的能力也是循序渐进的过程★✿ღ。

　　如果一把手的副手具有强烈的决断力★✿ღ，那么可能会出现一山不容二虎的现象★✿ღ。大家在讨论会上不可开交韩国娱乐圈qvod★✿ღ，最终可能会不欢而散★✿ღ。

　　当初我们设定理解力时★✿ღ，最早的一个想法是一线在前方打市场★✿ღ，经常拿到客户的订单★✿ღ，中后台部门提供支撑★✿ღ。

　　但中后台部门不一定理解一线的想法和客户诉求★✿ღ，这样就会出现一线特别着急★✿ღ，后方人员根本不着急的情况★✿ღ。

　　人际连接力是指在前方冲锋陷阵★✿ღ，但我们最怕的是一将功成万骨枯★✿ღ。项目完成后鸡飞狗跳★✿ღ，很多员工不愿意跟随你一起做业务★✿ღ，团队人员纷纷转岗或离职★✿ღ，这是不可取的★✿ღ。

　　你能否整合团队内部资源★✿ღ，但仅此不足★✿ღ。如果是一线的团队★✿ღ，那么你需要整合研发资源★✿ღ、交付资源★✿ღ、生产制造资源★✿ღ，甚至外部资源来达成业务目标★✿ღ，这是人际连接力★✿ღ。

　　以前在华为内部工作时★✿ღ，我们经常提到一个词语叫“推动”★✿ღ。当我们一开会★✿ღ，一做项目★✿ღ，安排某一个任务韩国娱乐圈qvod★✿ღ，接下来我们会要求你尽快推动★✿ღ。

　　第一★✿ღ，对现任领导每年都需要进行持续考察★✿ღ。因为这些人可能是其他层级管理者的后备★✿ღ，所以需要评估谁优谁劣★✿ღ，哪个更具潜力★✿ღ。

　　第二★✿ღ，拟任干部考察★✿ღ。这指的是准备选拔这个人拟任为本部门的部长助理★✿ღ、副部长或部长★✿ღ，他的能力和级别以及绩效如何取决于岗位的匹配度★✿ღ。

　　第三★✿ღ，关于继任★✿ღ，即我是未来的继任者和后备★✿ღ，除了日常考察之外★✿ღ，我还关注这个人的潜力和未来的发展方向★✿ღ。

　　有一句话“干部是打出来的”★✿ღ。我们虽然会评估干部过去的管理能力和专业能力★✿ღ，但最终还是要看他们是否能打仗★✿ღ，并且是否能够持续取得胜利★✿ღ。

　　《韩非子·显学》中有一句话“猛将必发于卒伍★✿ღ，宰相必起于州郡”★✿ღ。将军从最基础的士兵开始★✿ღ，逐渐带领士兵★✿ღ，取得更大的成就★✿ღ，最终成为将领★✿ღ；宰相必须具备一线★✿ღ、区域★✿ღ、甚至艰苦地区的工作经验★✿ღ。

　　干部的选拔会优先从成功的团队中进行★✿ღ。回顾过去3年★✿ღ，他们是否进行了成功的实践和项目★✿ღ，以及绩效结果达到了什么程度★✿ღ，是否排在前20%等★✿ღ。

　　主攻战场指的是对公司业绩贡献最大的区域和部门★✿ღ。一线和艰苦地区即条件艰苦★✿ღ，但仍能打胜仗★✿ღ，取得业务结果的人★✿ღ，越艰苦越能磨练人才★✿ღ。

　　艰苦不仅仅是条件艰苦★✿ღ，还指客户一直不购买我司产品★✿ღ，他们对我们产品抱有成见韩国娱乐圈qvod★✿ღ。他们只选择竞争对手★✿ღ，而不选择我们的产品★✿ღ，我们将其称为艰苦地区★✿ღ，实现业务目标★✿ღ，必须优先选拔这个人★✿ღ。

　　我们优先从影响公司长远发展的关键事件中韩国娱乐圈qvod★✿ღ，考察和选拔干部★✿ღ。比如当公司业务发展受到困境或者受到了某些国家打压时★✿ღ，他仍能逆境而上★✿ღ，帮助公司逆转困境★✿ღ，我们需要优先考虑这样的员工或者管理者★✿ღ。

　　我们在选拔干部时★✿ღ，通过对干部的经历要求★✿ღ，经验和结果进行选拔★✿ღ。因此★✿ღ，我们并非“取于州郡”★✿ღ，而是“起于州郡”★✿ღ。

　　“取于州郡”指的是从下面的某一个县或州★✿ღ，选拔一个人★✿ღ。“起于州郡”指所有干部都要从县★✿ღ、乡★✿ღ、州★✿ღ，逐步发展★✿ღ。

　　华为不关注干部的素质★✿ღ、才华★✿ღ、知识★✿ღ、忠诚度★✿ღ、苦劳和疲劳等因素★✿ღ；反而更加关注干部经验和能力★✿ღ，干部经验和能力是基于日常考察和评价来综合判断的★✿ღ。

　　这个模板包括两部分★✿ღ：一是管理者候选人的基本信息★✿ღ；二是结合干部四力中的每个要素★✿ღ，评估其程度的强弱★✿ღ，以便做出最终判断★✿ღ。

　　干部经验包含人员管理★✿ღ、海外业务韩国娱乐圈qvod★✿ღ、开创性以及项目管理等方面必发★✿ღ。这不仅限于能力和经验的维度★✿ღ，还包括干部的绩效★✿ღ、品德★✿ღ、价值观和使命等方面需要综合判断★✿ღ。

　　填完表格后★✿ღ，我们将邀请管理层进行评议★✿ღ，结合过往对这个人的观察判断和大数据★✿ღ，评估他是否能晋升★✿ღ。

　　许多企业一直在为干部赋能★✿ღ。干部的能力要求或者素质模型★✿ღ，在许多企业中使用较广泛★✿ღ，主要用于干部培养和赋能★✿ღ。

　　“训”是输入★✿ღ。我们曾为员工和干部培训花费几天或几个月的时间★✿ღ，让他们反复学习★✿ღ、研讨和考试★✿ღ，后来发现效果并不理想★✿ღ。

　　究其原因在于★✿ღ：课堂学习或者在线学习仅限于为“训”★✿ღ，即一个主题输入两个小时或者半天时间★✿ღ，先学习这些知识★✿ღ、行为技能点★✿ღ。

　　实质上★✿ღ，训战的重点在于“战”★✿ღ。既然有了大量输入★✿ღ，那么实施流程和结果如何？战是一个行动和输出★✿ღ。战并非随意进行★✿ღ，必须结合他目前的团队★✿ღ，或者正在带领的业务项目★✿ღ，结合学习的内容★✿ღ，在项目中进行设计★✿ღ。

　　比如青训班★✿ღ，即青年管理者的训练班★✿ღ，为管理者的后备队培养储备人才★✿ღ。前期输入主要是网课学习★✿ღ，学习项目管理★✿ღ、经营和财务知识★✿ღ。之后再回到总部或者某一个区域★✿ღ，进行集中的5天沙盘演练★✿ღ。

　　在5天内★✿ღ，我们将某真实项目的背景资料★✿ღ、财务数据和人员数据全部提交给他们★✿ღ，通过这5天的时间★✿ღ，我们将检验项目是否有结果★✿ღ、达成目标★✿ღ，以及最终成本是否符合要求★✿ღ，并确保项目最终盈利★✿ღ。

　　沙盘演练完成后不能结束★✿ღ，需要回到当地区域进行项目实践★✿ღ。结合线个月的时间★✿ღ，期间有专人跟踪★✿ღ，最后会有答辩认证★✿ღ，进行评估★✿ღ。

　　综上★✿ღ，他是项目经理★✿ღ，带领过项目★✿ღ，具备业务和团队管理以及各种区域经验★✿ღ，因此这些人才是我们最好的团队管理储备★✿ღ。

　　十几年前★✿ღ，华为聘请IBM制定了一套针对管理者的反馈计划韩国娱乐圈qvod★✿ღ，英文名称为MFP（management feedback program）★✿ღ，针对管理者和部门负责人进行反馈★✿ღ，了解他们的管理能力和业务带领能力★✿ღ。

　　基于7个维度★✿ღ，延展出15个问题★✿ღ，11个打分问题★✿ღ，4个开放问题★✿ღ。每一年选拔管理者时★✿ღ，华为会发放问卷询问直接下属★✿ღ。

　　比如★✿ღ，经理会帮助我了解自己的工作★✿ღ，以及如何为公司的战略和组织目标做出贡献？你的直接上级是否告诉你目标是什么？在整个部门里处于什么位置★✿ღ，是否支撑部门或者公司目标的达成等？

　　我们对每一个问题进行打分★✿ღ，评分之后就可以了解这个人在能力上的表现★✿ღ。虽然能力没有严格地与干部四力挂钩★✿ღ，但是大致上对他管理能力有所了解★✿ღ。

　　问卷完成后★✿ღ，我们会整理总结材料★✿ღ，并形成MFP反馈会★✿ღ。我们会邀请部门员工与上级一起参与★✿ღ，并且请员工基于这些问卷向直接上级进行反馈★✿ღ。

　　虽然员工有时候会抱怨★✿ღ，但我们对事不对人★✿ღ。管理者绝对不能打压员工★✿ღ，如果被我们发现打压员工★✿ღ，或者管理者没有接受建议★✿ღ，并且还有一些反抗★✿ღ，那么管理者也不合格★✿ღ。

　　如果我们满足干部的能力要求★✿ღ，那么可以将这些能力要求项★✿ღ，转化为11个问题★✿ღ。然后利用这些问题进行调研★✿ღ，并向管理者反馈★✿ღ。

　　最后总结一下★✿ღ，我们希望一家公司的未来发展方向大致正确★✿ღ，组织必须充满活力★✿ღ、竞争力和执行力★✿ღ，以实现战略目标★✿ღ。

　　管理者在储备时★✿ღ，如同一棵小树苗★✿ღ，必须为这棵小书苗浇水★✿ღ，即给它实践的机会和平台★✿ღ。关键在于观察这个人能否成长★✿ღ，最终长成大树★✿ღ。

　　需要注意的是★✿ღ，无论如何浇水★✿ღ，一旦发现某人不适合担任基层管理者或中高级别业务人员的角色★✿ღ，即便给予多次机会也无法使其成长★✿ღ，我们也能识别出此人★✿ღ。

　　公司为你提供了平台★✿ღ，比如课前学习★✿ღ、研讨等必发★✿ღ，不是强制★✿ღ，只是发通知★✿ღ，让你自己报名★✿ღ，能否争取到这个机会★✿ღ，取决于自己★✿ღ，最后还要在实践当中来应用总结和提升★✿ღ。

　　关于自我学习★✿ღ，我想特别强调一下★✿ღ，管理者在提升过程中★✿ღ，不仅是课堂★✿ღ、线上学习★✿ღ，还包括公司文件★✿ღ、流程制度的学习★✿ღ，以及过往的经验积累★✿ღ，实际上都是在学习★✿ღ。

　　当你身处公司时★✿ღ，公司许多优秀的文件和总结★✿ღ，我们往往看不到★✿ღ。然而当你真正离开这个地方时★✿ღ，你才发现以往的总结★✿ღ、经验和案例★✿ღ，都是过往最佳实践的沉淀★✿ღ。

　　我建议管理者在有时间的情况下★✿ღ，一定要学公司内部的流程★✿ღ、制度和文件★✿ღ，甚至是公司董事长必发★✿ღ、CEO的讲话★✿ღ。

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